Hoe wordt houtbouw mainstream? 8 Brabantste corporaties zoeken het uit
11 februari 2021
‘Opdrachtgevers mogen slopers meer tijd geven’
25 februari 2021‘Grootste vijand van duurzaamheid is een kortetermijnvisie’
‘Grootste vijand van duurzaamheid is een kortetermijnvisie’
In de Metropoolregio Amsterdam (MRA) slaan 32 gemeenten en 2 provincies de handen ineen om de circulaire economie van de grond te krijgen. Drie betrokkenen delen de lessen die ze hebben geleerd over circulair inkopen.
Een weg laten aanleggen van circulair asfalt of een parkeergarage van circulair beton laten neerzetten doe je niet zomaar als lokale overheid. Tal van vragen over kosten, kwaliteit en veiligheid doemen op.
Afzonderlijke gemeenten hebben lang niet altijd de capaciteit en/of kennis om zelf uit te zoeken hoe circulair aanbesteden werkt. De Metropoolregio Amsterdam (MRA) ondersteunt daarom deelnemende gemeenten met handreikingen en een expertpool. Zo is er een grondige ‘Handreiking Asfalt en Beton’ gepubliceerd voor inkopers.
De Handreiking is één van de projecten die aantoont dat regionale samenwerking meerwaarde heeft, aldus programmamanager Yolanda Musson. Het programma Circulaire Economie van de MRA waaraan zij verbonden is, richt zich onder andere op kennisontwikkeling. En circulair inkopen is daarbij één van de thema’s.
Programmamanager Yolanda Musson
De kern van circulair inkopen is de Levenscyclusanalyse (LCA), een methode om de mate van duurzaamheid en circulariteit van een product te kwantificeren per levensfase, van productie tot gebruik en hergebruik. De uitkomst van deze analyse kan uitgedrukt worden in een financiële waarde: de milieukostenindicator (MKI). Met de MKI kan gerekend worden in aanbestedingsprojecten waarin ook de waarde van circulariteit meegewogen moet worden. De Handreiking Asfalt en Beton legt goed uit hoe deze methodiek werkt.
De vijf circulaire inkooppakketten van de MRA
- Bewegwijzering & verkeersborden
- Asfalt
- Bestratingsproducten en bestraten (beton)
- Kantoorinrichting
- Cateringdiensten
‘In 2025 wil de MRA voor 50% circulair inkopen, zo is vastgesteld bij de start van de collegeperiode in 2018,’ vertelt Musson. ‘De tweede stap was de ontwikkeling van een Roadmap circulair inkopen. Positief effect daarvan is dat er een energieke groep van ongeveer dertig inkoopadviseurs binnen de regio is ontstaan die elkaar nog elke zes weken spreken. Ze gebruiken de Handreiking als hulpmiddel om de mindset bij de budgethouders binnen hun organisatie te veranderen. Daarnaast geven ze elkaar advies, bijvoorbeeld over het verkrijgen van draagvlak.’
Vervolgens is er een behoefte aan gezamenlijke inkoopcriteria geformuleerd, zegt Musson. ‘Tijdens de Duurzaamheid Top in 2019 hebben bestuurders vijf inkooppakketten gekozen. Eén daarvan omvat beton en asfalt, en voor de inkoop daarvan is dus de Handreiking geschreven.’
Nieuwe competenties nodig
Musson observeert dat circulair inkopen vooral draait om het verwerven van nieuwe competenties en vaardigheden op alle niveaus binnen de inkooporganisatie; van inkoopadviseur tot contractmanager en budgethouder. Als voorbeeld noemt ze het in de gaten houden van de beoogde milieu-impact. Daar moet iedereen bovenop zitten. ‘De praktijk pakt altijd anders uit dan het plan, dus bewaak de toegezegde MKI-waarden.’
Een belangrijke les is dat betrokken medewerkers elkaar en andere collega’s inspireren en overtuigen dat circulair inkopen écht mogelijk is, zowel kwalitatief als financieel. Musson: ‘Onbekendheid speelt een grote rol. Daarnaast is er gedragsverandering nodig. Zo wordt van budgethouders bereidheid verwacht meer te gaan kijken naar het geheel van de primaire investeringen plus de uitgaven voor beheer en onderhoud. Dus de kosten van de totale levenscyclus van een product beoordelen.’
Al met al heeft circulair inkopen consequenties voor een groot deel van de interne organisatie. ‘De inrichting van de openbare ruimte is de verantwoordelijkheid van de lijnmanagers. Zij nemen de beslissingen, dus zij moeten, net als de wethouder, meegenomen worden in het verhaal van circulair inkopen om de ambities van de grond te krijgen.’
Beheer wordt onderschat
Een man van de praktijk is Jeroen Lubbers, afdelingsmanager stadsruimte in Almere. ‘Wegen, bruggen, ondergrondse infrastructuur, openbaar groen en alles wat met water te maken heeft.’ Zo vat Lubbers zijn werkterrein kort samen. ‘Mijn afdeling gaat over beheer en onderhoud van de openbare ruimte. We moeten zorgen dat alles schoon, heel en veilig is en blijft.’ Klimaatadaptatie, wateroverlast, biodiversiteit, welbevinden en schone lucht zijn daarbij thema’s die – naast circulariteit - om aandacht vragen.
‘Bij alle transities wordt consequent te weinig gekeken naar Beheer. Dat is mijn hele stevige basisovertuiging. De openbare ruimte is een enorme asset voor de verschillende overheden, daarmee kun je echt verschil maken,’ zegt Lubbers. Hij heeft ook een verklaring voor de onderschatting van zijn professie: ‘Op de technische hbo’s geven ze geen vak Communicatie. Techneuten doen dus ook veel te weinig aan de promotie van hun vak. Überhaupt is ‘stadsbeheerder’ geen vak. Gelukkig komt daar nu verandering in. We starten daarvoor samen met Wageningen University een leergang op.’
Jeroen Lubbers, afdelingsmanager stadsruimte in Almere
Lubbers’ afdeling zorgt voor aanbesteding, aannemen, aanleg en engineering van werk. Om de stap naar circulair inkopen te zetten, is intern een stevige wilsovertuiging nodig, ondervond Lubbers. ‘Onze wereld is van A tot Z geclassificeerd en berekend. Wil je het anders doen, dan loop je tegen muren op. Beslissers moeten dus intrinsiek gemotiveerd een verschil willen maken.’
Geen ronkende diesels
Circulair inkopen is geen kwestie van alleen formulieren invullen, vindt Lubbers. Het is noodzakelijk om externe partijen met het juiste DNA aan de organisatie te binden. ‘Bij onze partners willen we voelen dat het circulaire gedachtegoed tot in de directiekamer is verankerd. We willen bij wijze van spreken, of eigenlijk letterlijk, geen ronkende diesels op de parkeerplaats zien. We willen overtuigd worden. We vragen bij aannemers daarom altijd door hoe ze bijvoorbeeld hun bedrijfsvoering hebben georganiseerd en welke vervoersbewegingen ze maken.’
De details van een duurzame werkwijze mogen van Lubbers dus zwaar meewegen in aanbestedingen. Het belangrijkste is echter visie: ‘De grootste vijand van duurzaamheid is een kortetermijnvisie. De verrekijker is het belangrijkste instrument in de gereedschapskist van de inkopende partij. Het allerbelangrijkste is dat de eerste aanleg, het basisontwerp, de rest van het onderhoud bepaalt. Want als het er eenmaal circulair in ligt, kun je het ook weer circulair uithalen.’
De verrekijker is het belangrijkste instrument in de gereedschapskist van de inkopende partij
Kennis is een andere noodzakelijke tool. ‘Omdat veel kennis over techniek en aanbestedingen zo genormeerd en vastgeklonken is, is het goed dat de MRA de handreikingen maakt waarmee kennis gedeeld kan worden. Mij valt op dat best practices te beperkt vindbaar zijn.’
Volhouden is het devies
Een van de lessen die Lubbers leerde is dat regionaal samenwerken met andere aanbesteders lastig is. ‘Iedereen heeft toch zijn eigen belangen, zijn eigen technici en eigen prijzen. Volhouden en blijven praten is dan het devies, want het is de moeite waard. Dan maar wat meer tijd nemen, en eventueel externe kennis inhuren.’ Niettemin ziet Lubbers dat het voordeel van regionaal samenwerken is dat je uiteindelijk schaalvoordeel kunt halen. ‘Om de klimaatdoelen te halen moet het roer niet alleen lokaal om, maar regionaal en het liefst landelijk. De echte milieu-impact zit namelijk in volume, niet in een aaneenschakeling van losse goedbedoelde initiatieven en pilots. Daarnaast is het ook een goede manier om eventuele aanloopkosten voor innovatie met elkaar te kunnen delen.’
Hoe dan ook, zegt Lubbers, ‘zorg ervoor dat je bij ieder contract een verhaal over duurzaamheid hebt; wat is er beter dan de vorige keer? Next level is altijd beter dan stilstand. Het hoeft niet in één keer helemaal optimaal. Iedere keer een flinke stap maken is ook voldoende.’
Menko Noordegraaf, teammanager bij de Vervoersregio
Duurzame ambities in gunningscriteria
In en om Amsterdam zijn talloze samenwerkingsverbanden. In de Vervoersregio Amsterdam werken 15 gemeenten samen op het gebied van mobiliteit. De Vervoerregio is opdrachtgever voor het regionale openbaar vervoer (tram, bus en metro), maar werkt ook mee aan de verbetering van het gehele mobiliteitssysteem en kan een (financiële) bijdrage leveren voor het uitwerken en uitvoeren van projecten. In sommige gevallen is de Vervoersregio ook de opdrachtgever, zoals bij de recent in gebruik genomen Amsteltram. In de diverse projecten werkt de Vervoerregio samen met de wegbeheerders zoals Rijkswaterstaat, gemeenten en provincies.
Menko Noordegraaf is teammanager bij de Vervoersregio en legt uit hoe de regio circulair aanbesteden kan stimuleren: ‘Omdat we projecten kunnen medefinancieren, wat uiteen kan lopen van 50% bij wegen tot 90% bij OV-projecten, hebben we invloed op aanbestedingsprocedures. We kunnen in goed overleg in de gunningscriteria duurzame ambities onderbrengen en het prijskaartje dat we daarvoor willen betalen.’
Verschil in kennis
Noordegraaf merkt dat er grote verschillen bestaan tussen partijen qua kennis over circulair inkopen. ‘Rijkswaterstaat en de provincie Noord-Holland hebben heel veel kennis en kunde in huis die kleinere gemeenten niet hebben. Met de Handreiking hebben de kleinere organisaties nu ook de beschikking over die kennis.’
In zijn eigen samenwerkingsverband ziet Noordegraaf ook hoe belangrijk kennisdelen is. ‘Mijn uitdaging is om de goede ervaringen bij gemeente X over te brengen naar gemeente Y. En we moeten ook kennis delen als het project niet zo goed is verlopen, want daar leren we van. Eén van de manieren om de competenties van onze eigen mensen bij te spijkeren is het starten van pilots. Doe het gewoon. Dat levert kennis en kunde voor de volgende keer op.’
De vervoersregio gaat met drie pilots aan de slag, vertelt Noordegraaf. ‘Welke pilots bij ons aan bod komen, wordt nog bepaald in overleg met de partners. Dat kan een busbaan zijn, of een fietspad. Het zou ook het busviaduct over de A9 als onderdeel van het project ‘HOV Westtangent’ kunnen zijn, de hoogwaardige OV-verbinding tussen Sloterdijk en Schiphol. Interessant om daar de Handreiking toe te passen om een stap verder te zetten. Wat je vaak ziet bij startende projecten is dat het team nog niet klaar is. Er moet genoeg capaciteit zijn: zowel in “handjes’ als in deskundigheid. Hoe je dat organiseert, zelf opleiden of inkopen, kunnen we ook in die pilots ondervinden.’
Er is altijd een balans tussen niet-realistische eisen en bewezen mogelijkheden
Neem bezwaren serieus
Net als Lubbers pleit Noordegraaf voor ambitie én realisme. ‘Neem circulair aanbesteden serieus, maar kijk ook waar het spannend wordt. Er is altijd een balans tussen niet-realistische eisen en bewezen mogelijkheden. Voor de vervanging van de Cruqiusbrug in de Haarlemmermeer was het doel om de brug geheel circulair op te bouwen. Alle opties zijn in beeld gebracht, maar dan blijkt een aantal elementen niet geschikt te zijn. Dat moet je dan ook niet willen doordrukken.’
Dat realisme is van belang om alle partijen mee te krijgen, weet Noordegraaf. ‘We staan pas aan het begin van circulair inkopen. Weerstand is vaak niet gebaseerd op de circulaire doelstellingen, maar meer op onbekendheid met de materie. De betaalbaarheid moet bijvoorbeeld goed uitgewerkt worden in de plannen. Neem bezwaren serieus. Kijk in alle redelijkheid wat wel en niet kan. Als de oplossingen te pril en te nieuw zijn, dan is het waarschijnlijk geen verstandige optie.’
Andere gemeenten kunnen ook gebruikmaken van de kennis en handreikingen van de MRA op gebied van circulair inkopen. Kijk op de website van MRA.
Samengevat: Lessons learned
- Niet de circulaire doelstelling zorgt voor weerstand, maar onbekendheid met de materie.
- Op alle niveaus van de inkooporganisatie zijn nieuwe competenties nodig.
- Ook beslissers moeten meegenomen worden in het verhaal over circulair inkopen.
- Het is noodzakelijk om externe partijen met het juiste DNA aan de organisatie te binden.
- De visie en het basisontwerp zijn het allerbelangrijkste.
- Kennisdelen binnen en buiten de organisatie is essentieel.
- Wees realistisch: kijk wat wel en niet kan en neem bezwaren serieus.
- Het hoeft niet in één keer helemaal optimaal. Iedere keer een flinke stap maken is ook voldoende